Банки и финансыразделитель ссылочного текста №_6_2017 (250), июнь 2017

Банк & Стратегия

Fincombank: миссия - выполнима!

Александр ТАНАС

фото статьи журнала Банки и финансы

Новая стратегия Fincombank-а потребовала отказа от кредитования крупных проектов без понимания инвестиций банка в него. В рассказе о перепрофилировании Fincombank-a,  обслуживании малого и среднего бизнеса, индивидуальных предприятий и физических лиц его председатель был похож на доктора, который знает все про состояние здоровья и настроения его пациентов – владельцев мелкого бизнеса. В последние годы именно эту категорию клиентов в Fincombank-е старались больше других привлекать, поддерживать, лелеять и обильно кредитовать. Для этого банк расширил свое присутствие на всей территории страны, открыв 100 точек продаж, чтобы стать доступным именно этой категории клиентов.

Зная, что для банка куда эффективнее выдать кредит на 10 млн. леев одному крупному клиенту, нежели 30 мелким клиентам по 300 тыс. леев, менеджмент Fincombank-а осознанно отдавал предпочтение второму варианту. Вызывает уважение и восхищение тот факт, что в банке нашли мужество признать, что им не стоит рисковать, стремясь во что бы то ни стало удержать крупных клиентов, кредитование которых традиционно требует выдачи в одни руки до 20-30 и более млн. леев. Банк стал двигаться в менее освоенную для себя нишу, где бизнес, как правило, не оперирует бизнес-планами, балансами, а строится в основном на уже приобретенном опыте, внутренней интуиции и собственной психологии. Менеджеры и специалисты Fincombank-a научились психологически понимать эту категорию клиентов, вникая в их бизнес и выстраивая отношения с ними на доверии и взаимовыгодном партнерстве.  

Новая стратегия развития Fincombank-a с его «откровенным» переходом в сегмент микрокредитов для мелкого бизнеса и retail (розничной продажи банковских продуктов) показала результат, которому можно позавидовать. Банк добился показателя оборачиваемости кредитов, который в настоящее время составляет в среднем девять-десять месяцев, а средний  показатель «плохих кредитов» не превышает 2,6%, когда его значение по банковской системе по итогам 2016 г. составило 16%.

Трудности перепрофилирования, ситуация на рынке, Базель-3, инвестиционная привлекательность и социальные перспективы для бизнеса в РМ – в эксклюзивном интервью главному редактору журнала «Банки & Финансы» председателя правления BC Fincombank S.A. Виктора ХВОРОСТОВСКОГО.

Б&Ф: Виктор Иванович, более чем за 30 лет стажа банкира Вы припоминаете подобную ситуацию на рынке, переживаемую сейчас банками?
Виктор ХВОРОСТОВСКИЙ:
Я думаю, что каждые три-пять лет на рынке РМ появляется что-то такое, чего ранее мы не наблюдали, с чем банки вплотную не сталкивались. То, что сейчас переживает банковская система страны, через что проходят банки, мы не наблюдали: 40% - резервирование, 50% - ликвидность! Но даже при высокой ликвидности не каждый банк может похвастаться, что у него есть большие «свободные деньги». У нас, например, нет.

Б&Ф: Вы ощущаете спрос на кредиты?
В. Х.:
Заявок у нас много. Я думаю, что если бы мы смогли все удовлетворить, то портфель Fincombank-а просто взлетел бы! Мы в основном кредитуем микро- и малый бизнес, а также физических лиц. Преференции – это кредиты от 1 млн. леев до 3 млн. леев. Средняя сумма не превышает 300 тыс. леев. Поэтому кредиты в 10-25 млн. леев – достаточно редкое явление для нашего банка, да и то в отношении клиентов, которых мы знаем, скажем, 10-15 лет.

Б&Ф: Это принципиальная позиция?
В. Х.:
Знаете, мы получили сильный удар из-за «плохих кредитов» в 2007, 2008, 2009 гг. А в 2010 г. впервые в истории Fincombank-а показали убытки, списав порядка 100 млн. леев. Это были в основном крупные кредиты, инвестиционного плана, мы до сих пор пытаемся реализовать залоги по некоторым из них. Поэтому на уровне акционеров и управления мы решили, что будем уходить из этой ниши, требующей обслуживания крупных клиентов, что сопряжено с рисками. В стране есть большие банки, а мы этого на данном этапе развития своего банка не хотим.

Б&Ф: Регулятор ставит в пример Fincombank, когда говорит про retail. Что имеется в виду?
В. Х.:
В первую очередь я скажу, что это совсем другая технология, касающаяся организации процессов, выдачи кредитов, мониторинга, анализа бизнеса. Спасибо партнеру Fincombank-а из Германии, фонду EFSE, с которым мы работаем не один год, решая задачу переформатирования банка. Они приглашали ряд консалтинговых фирм из Швейцарии, Германии, чтобы изменить облик и структуру Fincombank-а, «передислоцировав» в новый для нас сегмент рынка.

Наш портфель достиг 1,17 млрд. леев. За первый квартал 2017 г. банк выдал 440 млн. леев кредитов. Если проводить сравнение, то выдача кредитов такими темпами сформировала бы портфель по году в объеме 1,7 млрд. леев. Это говорит о хорошей оборачиваемости кредитов, составляющей в среднем 9-10 месяцев. Такому показателю может позавидовать любой банк.

По стратегии развития Fincombank-а у нас вначале было обязательство добиться того, чтобы 10% портфеля приходилось на микрокредиты. Потом мы поставили цель - 10% было на микро- и 10% – на физические лица. Позже банк поднял «планку» до 20% на кредиты и 20% - на retail. И сейчас банк вплотную подходит к решению этой задачи. Похоже, что мы эти показатели еще повысим, скажем, до 25-30%.

Б&Ф: Почти 90% экономики РМ – это малый и средний бизнес. Fincombank, будучи небольшим, крепким и здоровым банком, больше других проникается нуждами мелкого бизнеса, подставляя ему «финансовое плечо». Как удается быть «добрым», не забывая про выгоду, качество портфеля, прибыль?
В. Х.:
Банк не является ни добрым, ни злым. Банк делает бизнес на взаимовыгодной основе. Каждая из сторон должна понимать, что ситуация должна быть win-to-win. Банк просто выполняет свою работу, зарабатывая деньги и принося пользу клиентам.

Б&Ф: Для поддержки малого бизнеса государство может взять на себя порцию процентов по кредитам для него. Скажем, половину ставки. Готов ли Fincombank к такому партнерству, третьей стороной в котором будет государство?
В. Х.:
Мы готовы и к таким правилам ведения бизнеса, только если они не будут слишком бюрократизированы, чтобы не привели к замедлению кредитования.

 
Б&Ф: Назовите продукты Fincombank-а для индивидуальных предприятий и крестьянских хозяйств, а также start-up?
В. Х.:
С 2009 г. была внедрена специальная программа микрокредитования. Учитывая специфику микробизнеса, как, например, отсутствие бизнес-планов, были предусмотрены более гибкие условия кредитования, в том числе кредитование без залогов. Данные кредиты направлены на поддержку оборотным капиталом, а также на реализацию небольших инвестиционных проектов.
Помимо собственных продуктов, мы тесно сотрудничаем с международными программами финансирования предпринимателей в сельском хозяйстве – PNAET, IFAD, PAC. Это позволило профинансировать молодые start-up и микрохозяйства с наличием грантов. Такая успешная практика популярна у наших клиентов, способствует их развитию.

Б&Ф: Можно ли говорить о том, что Fincombank располагает know how, которое помогает его менеджерам выводить мелкий бизнес клиентов на рентабельный уровень?  В чем его фишка?
В. Х.:
Мы бы не стали брать на себя славу или мнение о том, что мы помогаем бизнесу выходить на рентабельность. Сами владельцы бизнеса, будь то малый или крупный, - стараются и выводят себя на более высокий уровень. Другое дело, что мы не кредитуем нерентабельный бизнес. На 99% все зависит от владельцев самого бизнеса, от их понимания себя на рынке.

Б&Ф: Где Вы брали кадры, чтобы обеспечить новое направление, в частности,  присутствие Fincombank-а в каждом районе страны?
В.Х.:
Самое интересное, что персонал не особенно увеличился. Притом что мы с 48 точек увеличили пункты продаж до 100. Мы на четвертом месте, после MAIB, MICB и Victoriabank-а, по данному показателю. Персонал пришлось расширить на 40-50 сотрудников, решив проблему кадров за счет перепрофилирования в банке. Сегодня продажей продуктов занимаются даже кассиры, которые раньше только считали деньги.
Мы справились с этой задачей, хотя, признаюсь, было трудно из-за кадрового голода, который просто диких размеров. Только подготовим человека, как он увольняется, потому что уезжает за границу либо находит другую работу. Если бы у нас были в достатке кадры, мы бы сделали 150 и даже 200 точек продаж.

Б&Ф: Микрокредиты в точках продаж Fincombank предоставляет без залогов?
В. Х.:
  До определенной суммы - да, а все, что выше нее, - с залогом.

Б&Ф: А это небезопасно. Как массовое кредитование отражается на качестве портфеля?
В. Х.:
Его показатели у нас в интервале от 0,7% до 7%. В совокупности он по банку 2,6%.

 

Б&Ф: Это замечательный показатель, ведь по системе он 16%!
В. Х.:
Мы знаем, я уже предлагал сотрудникам перестраховаться и часть кредитов перевести в третью категорию, чтобы не так выделяться завидным качеством портфеля.

Б&Ф: Как часто «банковское сито» не пропускает «ненужные фракции», отказывая в кредитовании?
В. Х.:
Бывает! Ну, во-первых, у нас в банке неплохо работает Департамент по внутренним рискам. Он подчиняется непосредственно председателю правления, а отчитывается перед Административным советом. Его члены имеют право вето на все решения правления, будучи в состоянии зарубить любое из них. При малейшем разногласии с Департаментом по рискам решение блокируется.

Во-вторых, к нам пришло понимание того, чего мы хотим, что нам необходимо сегодня и где мы должны быть в будущем. Мы не хотим быть там, чего мы не понимаем. Мы не хотим участвовать в строительстве, к примеру, важного для экономики предприятия, если мы не понимаем для себя своей инвестиции в него. Для такого рода инвестиций надо иметь квалифицированных специалистов, а у нас их нет. Да, те из банков, кто может содержать таких специалистов или имеет возможность их привлекать, располагая ресурсами, пожалуйста, пусть они этим занимаются.

А мы ушли туда, где не требуется больших инвестиционных знаний для оценки бизнеса, а больше необходимы психология, математика, знание процессов кредитования. У наших сотрудников уже произошла ломка при переходе на микрокредиты. При их выдаче нет привычных бизнес-планов и балансов. Тут заемщик приносит потрепанную тетрадку его расходов, продаж, покупок. Мы предоставляем деньги с условием их целевого использования, хотя человек получает их наличными и проверить это трудно.
В тот период, когда мы только начинали такое кредитование, в банке было 15 филиалов, и многие боялись выдавать такие кредиты, поскольку по ним тоже нужно нести уголовную ответственность. Но были смельчаки, примерно пять-шесть менеджеров, которые рискнули, начав кредитование без залогов. Их результаты вдохновили остальных, и за ними последовали все менеджеры подразделений Fincombank-а.

 

Б&Ф: В какой период Вы это начали?
В. Х.:
Я скажу, что наш крупный акционер, Western Nis Entreprise Fund (США), всегда настаивал на таком кредитовании. И мы увидели, что да, нам этим стоит заняться более активно. Вместе с фондом мы переформатировали банк, выезжали перенимать опыт в Беларусь и на Украину, где у акционера были свои банки. Фонд всегда бил на диверсификацию портфеля. Я хорошо помню, как в Киеве и Минске говорили, что «это возможно», что «такая структура и методика кредитования опробованы и эффективно работают».

Б&Ф: Насколько оправдывает себя Департамент по рискам в Fincombank-е?
В. Х.:
Без него я вообще не понимаю, что это был бы у нас за банк с учетом возросших требований к рискам. Это было бы похоже на машину без тормозов. У нас правление всегда соглашается с замечаниями его сотрудников, либо ищется компромисс. Председатель правления не может повлиять на выдачу того или иного кредита. Я не вхожу в кредитный комитет, в комитет по управлению активами и пассивами, по управлению  рисками. Всего этого меня лишили, чтобы у меня как у руководителя не было влияния на принятие решений, связанных с дополнительными рисками.

Б&Ф: Что еще значится в стратегии развития Fincombank-а на 2018-2020 гг.?
В. Х.:
Мы убедились, что люди приходят первый раз в банк, чтобы открыть его двери, поговорить с менеджером, а потом уйти из банка и обслуживаться дистанционно. Стратегия предусматривает, во-первых, обслуживание клиентов посредством 100 точек продаж Fincombank-а. Мы добились покрытия всех районов, обеспечив физическое присутствие банку на всей территории страны.

Б&Ф: Сколько клиентов уже не ходят в Fincombank, обслуживаясь дистанционно?
В. Х.:
На сегодня 75-80% юридических лиц обслуживаются удаленно. Поэтому у нас не так многолюдно в операционных залах. При содействии и поддержке банка все уходят в удобное обслуживание на расстоянии. Примерно такого же уровня мы хотим добиться и по физическим лицам, чтобы 80% из них в банк не приходили. Мы предоставляем им программу Fincom-Pay, и банк становится доступным всюду. У них есть возможность пользоваться всем перечнем услуг своего банка. Параллельно с этим решается задача укрепления кадрами уже открытых точек продаж, их устойчивого развития.

Поэтому вторым стратегическим направлением развития Fincombank-а является Internet-banking. С его помощью клиенты имеют у себя банк под рукой в офисе, дома, за границей. С помощью этого направления менеджмент успешно решает задачу диверсификации обслуживания клиентов.

Б&Ф: Сколько клиентов обслуживает Fincombank?
В. Х.:
Активно обслуживаются более 100 000.

Б&Ф: Все ли точки Fincombank-а рентабельны?
В. Х.:
Из 100 пунктов примерно 15% фиксируют убытки. Мы над этим работаем, выясняя, чьи здесь упущение и недоработка – менеджера, или, может быть, не совсем удачного места расположения. На данный момент, к примеру, вплотную к решению этой задачи мы подошли в Тараклии. Банк приобрел крупное агентство, принадлежавшее Banca Sociala. Мы разыскали и пригласили его бывших сотрудников, хорошо знающих ситуацию в городе и районе, и вот они воссоздают бизнес, существовавший у подразделения в прошлом.
Да, некоторые продолжают говорить о том, что в РМ много банков. Но я считаю, что места под солнцем хватит всем. Вы посмотрите, как эффективно развиваются лизинговые и финансовые компании. Я считаю, что все будут востребованы, если только будут предлагать на рынке востребованные продукты. А если еще и экономика заработает в полную силу, то банкам понадобятся дополнительные ресурсы, капитал, который придется привлекать даже из-за границы. Я оптимист, поэтому верю и надеюсь, что мы выйдем из этой черной полосы для банков, связанной с отмыванием денег и воровством миллиарда.

Б&Ф: Не за горами нормативы Базель-3, насколько ужесточатся требования к рискам, капиталу, управлению?
В. Х.:
Я скажу про Fincombank. Мы для себя сделали расчеты с учетом рисков и провели специальный стресс-тест. Его результаты показали, что при самом плохом варианте капитал может снизиться на 10% - на 30-35 млн. леев. Такая сумма не катастрофична и абсолютно неощутима для банка, поэтому мы сможем выполнить абсолютно все нормативы регулятора. Я надеюсь, что и для других банков новые требования тоже не покажутся драматичными и невыполнимыми.

Б&Ф: Каким Вы видите Fincombank в 2020 г.?
В. Х.:
Если говорить о количественных показателях, то мы преодолеем рубеж доли рынка Fincombank-а в 5%. Ну а что касается качества, мы будем двигать банк в сторону автоматизации процессов и комплексного перехода в Internet-banking.

Б&Ф: Интересна Ваша характеристика успешного среднестатистического клиента Fincombank-а.
В. Х.:
Это люди, которые своим трудом добились хороших результатов, я бы сказал, что они сами себя сделали. Я знаю лично этих клиентов. Сегодня их активы составляют примерно 1 млн. евро. Это люди, относящиеся к среднему классу. Своим трудом они «завоевали» себе место под солнцем в разных сферах экономики, будучи заняты собственным бизнесом. Мы в Fincombank-е даем таким клиентам поблажки, оказываем поддержку, особенно в период start-up. Это самодостаточные люди, уважающие себя, видящие в банке партнера и понимающие, что их банк тоже должен зарабатывать. Мы у себя в банке считаем несерьезным, когда с нами затевают спор за 0,03%.

Б&Ф: На Ваш взгляд, доля таких клиентов в Fincombank-е растет, падает или она застыла?
В. Х.:
Если судить по количеству, то их цифра застыла. Численный тренд таких клиентов не растет. Кого-то мы теряем, но новых клиентов не становится больше.

Б&Ф: С точки зрения банкира с 30-летним стажем, что должно происходить в стране, чтобы таких клиентов, вообще и в Fincombank-е в частности становилось больше?
В. Х.:
Я думаю, что не стоит на уровне государства и его властей говорить о льготах и привлекательных условиях только для иностранного капитала, а для отечественного – нет. Необходимо создавать одинаково привлекательные условия для всех. И вот когда такие условия появятся, то иностранные инвесторы станут в очередь, чтобы зайти в Молдову. Нам нужно думать об инвестиционном климате вообще, а не исключительно для иностранных инвесторов. А бизнес в нашей стране можно делать. Но, к сожалению, некоторые уезжают из страны потому, что не видят для себя социальных перспектив. Есть те, кто уехал и живет на Западе, а бизнес делает в Молдове. Но в последнее время появились и те, кто переводит активы в Румынию, например.

Б&Ф: То же самое можно сказать и про рынок капитала, на нем мало финансовых инструментов?
В. Х.:
Да, я согласен. Цинично об этом говорить, но по большому счету населению некуда нести деньги. Благодаря наличию 11 банков на рынке есть конкуренция за сбережения населения. И поэтому в привлечении ставки приходится делать оптимальными, держа их тесно привязанными к реальным условиям на рынке депозитов. Банкам неоткуда брать ликвидность, кроме как у населения за счет сбережений на вклады. Получается такая зависимость друг от друга: населению деньги некуда девать, а нам неоткуда их брать.

Б&Ф: По итогам 2016 г. экономика выросла на 4,1%. Есть ли у бизнеса ощущение, что стагнации конец?
В. Х.:
Нет. Да, активы чуть-чуть выросли, но портфель кредитов все еще сокращается, правда, уже значительно меньше. Но это связано еще и с тем, что банки крайне осторожно стали относиться к кредитованию, чтобы не наращивать плохие кредиты.
Я бы сказал, что сильно отрезвляют и даже пугают размеры штрафов, которые в отношении менеджеров банков может применять регулятор. Их сумма достигает значительных величин. Я как-то взял и посчитал. Получилось, что такого размера штраф достигает общего объема моих доходов за 12 лет работы. Банку в таких условиях необходима комплексная страховка, покрывающая в том числе и ошибки менеджера. Я здесь не говорю о мошенничестве, а именно об ошибке, от которой никто не застрахован.

 

Б&Ф: После кризиса 2014-2015 гг. не слишком ли жесткое регулирование НБМ?
В. Х.:
У Fincombank-а на этот счет позиция следующая: мы приспособимся и сделаем все, только, пожалуйста, для любых изменений давайте сроки. В принципе мы готовы все сделать, что потребует регулятор. Просьба к нему, чтобы были сроки исполнения, что даст возможность без надрыва все сделать. Кто лучше, кто хуже это сделает, но все банки выполнят требования регулятора.
И еще хорошо было бы, если бы НБМ, скажем, мягко и более щадяще подходил к тому, что банки нарушают. Сейчас он поменял отношение к банкам, у него и возможности для регулирования стали другими, они существенно расширились. Он может один раз саблей махнуть и все отсечь. Но лучше простить два раза, если что-то нарушено, до третьего нарушения, если речь не идет о криминале.
Мы прекрасно понимаем регулятора, который отвечает за всю банковскую систему. Он обладает информацией на макроэкономическом уровне, у него есть опытные внешние консультанты, которые, я надеюсь, правильно консультируют банк.

Б&Ф: Реально ли сейчас поступиться маржей, чтобы уменьшить ее до 3-3,5%, или рубеж 5% - это предел?
В. Х.:
Нет, почему же, просто если она станет ниже 5%, то это уже связано с рисками. В принципе, ею можно поступиться, но для этого у банка должен увеличиться объем работы по непроцентным продуктам. Нужно больше клиентов, чтобы банки могли увеличить и другие, непроцентные доходы, а не только доходы по кредитам. Правда, для этого в РМ должна быть и другая экономика, и другая деловая активность. Вот почему на данном этапе такая возможность представляется больше теоретической.

Б&Ф: Fincombank направил часть ресурсов в бумаги, которые для сash buffer   эмитировало Министерство финансов. Почему банки не согласились покупать ЦБ со сроком погашения три года?
В. Х.:
Дело в том, что по бумагам для буфера установлена фиксированная ставка. И никто в стране не знает, какой реально будет доходность уже через полгода. А тут целых три года. Поэтому банки не стали рисковать, согласившись вкладывать средства в двухгодичные бумаги, чтобы поддержать эмитента с его инициативой создания буфера ликвидности для бюджета в объеме 2 млрд. леев. Всех удовлетворило то, что под эти вложения банкам можно получить финансирование у НБМ, если вдруг возникнет острая необходимость в нем.
Здесь необходимо учитывать и понимать, что банки привлекают ресурсы на депозиты на срок от шести месяцев до полутора, максимум двух лет. На три года население не открывает депозиты, потому что тоже не знает, что и как будет с показателем их доходности, каким будет курс национальной валюты.

Б&Ф: Считается, что резервированию способствуют в том числе «горячие деньги» в системе, давящие на инфляцию. Есть ли они у Fincombank-а?
В. Х.:
У кого-то, может быть, и есть, но у нас таких ресурсов нет. Если бы у нас они имелись, то мы снизили бы процентную ставку, сократив привлечение от населения. Нам, наоборот, хотелось бы привлечь еще примерно 100 млн. леев. По причине увеличения регулятором резервов до 40% банку пришлось отвлечь часть ресурсов, предназначавшихся для кредитования.

Б&Ф: Скажите, порадуете ли Вы акционеров Fincombank-а символическими дивидендами за 2016 г.?
В. Х.:
Мы еще раз обратились за разрешением к регулятору на выплату дивидендов. Правление предоставило все расчеты, которые показывают, что, даже с учетом выполнения нормативов по грядущему Базель-3, мы могли бы направить 20 млн. леев на дивиденды, но есть вопрос с разрешением от НБМ.

Б&Ф: Насколько  коллектив  Fincombank-а обрадовался тому, что член Админсовета Кристина Харя стала вице-президентом НБМ?
В. Х.:
Я искренне скажу, что это уже третий случай в истории Fincombank-а, который нас в определенном смысле слова напрягает, создавая лишнюю предосторожность к банку. Первый был с господином Ионом Стурзой, который стал министром экономики, а затем премьер-министром, будучи до этого председателем Совета банка. Второй был связан с господином Владимиром Ворониным, когда он был президентом, и вот теперь третий – с госпожой  Харя. И во всех случаях отношение к нам было чуть-чуть предвзятым. И знаете почему? Только потому, чтобы, не дай Бог, не обвинить кого-то в протекционизме Fincombank-у.

 

Б&Ф: Спасибо Вам за интервью!■

 

...

 

Банк & Регион

BSTDB активизирует деятельность в Молдове

Александр ТАНАС

Б&Ф: Господин президент, как бы Вы сформулировали главную роль банка в регионе Черного моря? Что Вы считаете главными достижениями BSTDB?
И.Д.:
BSTDB - это региональный банк развития. Банк учрежден правительствами 11 стран Черноморского бассейна, которые одновременно являются и донорами, и пользователями ресурсов банка. Тот факт, что BSTDB находится в ...

Актуальное интервью

Павел ЧЕБАНУ: «Болельщикам на футболе должно быть комфортно»

Владимир СИДОРЕНКО

Но футбол – это не только статистические выкладки. Футбол – это еще и эмоции, зрители, триумф одних команд, неудачи других, открытие новых имен, завершение карьеры ветеранами...

А еще футбол – это каждодневный невидимый зрителями труд сотрудников аппарата Федерации футбола Молдовы (ФФМ) во главе с ее президентом Павлом Чебану. С ним, по сложившейся доброй ...

Новости
При использовании материалов гиперссылка на Profit.md обязательна.
Сейчас на сайте:
9
Всего визитов на сайт:
1482671
Уникальных посетителей:
2201415
логотип студии WebArt Pro
WebArt Pro