Î.: Dl. Csányi, deţineţi patru milioane de acţiuni OTP şi de la începutul anului aţi devenit mai sărac cu 25 de miliarde de forinţi. Are vreo importanţă?

R.: Credeţi sau nu, dar eu nu urmăresc numărul acţiunilor mele sau cât valorează averea mea în fiecare moment, nu sunt interesat de acest mod de numărare a averii.

Evident că sunt mai fericit când preţul acţiunilor creşte fiindcă, pe lângă faptul că este un semn de valoare mai mare, reflectă şi succesul băncii, însă orice persoană care investeşte în acţiuni trebuie să gândească pe termen lung. Iar dacă eşti managerul unei companii listate la bursă şi investeşti în acţiunile acesteia, cu atât mai mult. Prin urmare, în comparaţie cu poziţia de la  începutul anului 2009, preţul acţiunilor OTP este încă mare, şi sunt convins că vom reveni sau chiar vom depăşi nivelurile pe care le-am atins în ultimii ani.

Î.: Sunt interesat şi cât de des verificaţi preţul acţiunilor OTP, deoarece nu reprezintă doar o reflecţie a sectorului bancar, ci şi a economiei maghiare în întregime şi a ţării ca întreg. De când compania a fost listată la bursa de valori, este cel mai important test decisiv din Ungaria. Sunteţi de acord? De ce credeţi că este aşa?

R.: Există o corelaţie puternică între forint şi rata de schimb a OTP, însă acest lucru nu este unic. Acţiunile din sectorul bancar tind să se schimbe odată cu economia, dacă economia merge bine, moneda este puternică, băncile sunt de obicei puternice şi viceversa.

Ceea ce este important este sentimentul investitorilor generali faţă de piaţa globală şi, în cadrul acesteia, modul în care este perceput sectorul bancar. Apoi care este situaţia pe pieţele emergente, unde ne clasificăm şi ulterior percepţia ţării şi doar după acestea performanţa OTP. Putem fi foarte buni, însă cu aceleaşi rezultate aici, acţiunile noastre pot valora cu 30-40% mai puţin. Fiind prezenţi în 11 ţări şi clasându-ne ca un jucător important în întreaga regiune, acum putem soluţiona această problemă într-o anumită măsură.

Î.: Aţi condus OTP timp de 30 de ani şi de atunci aţi ocupat o poziţie absolut dominantă în sectorul bancar. În ce moment a fost cel mai dificil să menţineţi această poziţie?

R.: La început a fost foarte dificil să convingem guvernul (maghiar) cu privire la privatizare. Sunt convins că acest mod de privatizare ne-a ajutat să rămânem competitivi, deoarece ne-a permis să urmărim o strategie de afaceri cu adevărat independentă, mai degrabă decât să ni se dicteze din altă parte cum să ne comportăm pe piaţa din Ungaria, ce produse avem nevoie, ce trasee de dezvoltare trebuie să urmăm. Aceasta a fost prima situaţie foarte dificilă.

Î.: Când aţi început prima zi ca Director Executiv în mai 1992, care au fost obiectivele dvs. personale şi strategice? Au existat trei sau cinci obiective pe care v-aţi dorit să le îndepliniţi?

R.: Din fericire, OTP nu îmi era necunoscută. Încă din 1980-1983, am participat în fiecare zi de luni în camera alăturată la şedinţa de conducere (Sándor Csányi lucra atunci la Ministerul de Finanţe, OTP era o bancă de stat supravegheată de Minister). Conducerea de atunci convoca şedinţe de conducere de cinci-şase ore, aşa că eram la curent cu toate noutăţile şi planurile la nivel de produs şi cunoşteam şi majoritatea managerilor. Am părăsit Ministerul de Finanţe când am fost transferat la Ministerul de Agricultură, în 1983, iar ultima mea sarcină a fost să definesc planul de restructurare şi dezvoltare pentru OTP.

Acest plan a fost implementat pe larg în anii care au urmat, aşa că nu am fost surprins când m-am întors în 1992 şi am preluat conducerea băncii. Prin urmare, succesul nu a provenit din aptitudini excepţionale, ci din faptul că cunoşteam bine OTP înainte şi ştiam ce să urmăresc. Chiar şi atunci, am putut observa că, pe termen lung, o bancă puternică şi stabilă poate fi una care are o cotă semnificativă în piaţa de retail şi oferă servicii moderne. Am sosit în luna mai şi undeva în septembrie am iniţiat o licitaţie pentru sistemul nostru IT integrat.

Între timp, construiam afacerea de retail cu succes, stabileam parteneriate cu fiecare companie unde se putea şi deschideam conturi pentru angajaţi. La acel moment, încă puteam obţine sute sau mii de clienţi, ceea ce era o oportunitate excepţională de care alţii nu profitaseră. Privind în urmă, a fost o decizie foarte bună să începem un program serios şi să mergem până la capăt. Aşa că, practic, am capturat piaţa, a fost un pas foarte decisiv.

OTP Group este unul dintre cele mai stabile grupuri financiare din regiunea Europei Centrale și de Est, cu o profitabilitate remarcabilă și poziții stabile în ceea ce privește capitalul și lichiditatea. În prezent, grupul bancar oferă servicii financiare universale în 11 țări, pentru aproape 16 milioane de clienți, dispune de o rețea de peste 1.400 de sucursale și are peste 37.500 de angajați.

 ________________________________________________________________________________________________

 
Î.: Au existat sectoare pe care, privind în urmă, a fost păcat să le rataţi? Ar fi fost ele un punct de lansare atât de bun?

R.: Am vrut să intru în industria construcţiilor mult mai devreme decât jucătorii dominanţi de astăzi, dar planul meu nu a mers bine cu marele jucător din acea perioadă şi am renunţat din politeţe. În prezent, observ că nu trebuie să fii politicos, deoarece nu funcţionează când tu respecţi interesele altora şi alţii nu respectă interesele tale.

Î.: Cum aţi evalua ultimii 30 de ani de politică economică maghiară? Unde se află Ungaria în prezent sau unde s-ar putea afla?

R.: Am putea fi mai în faţă. Dacă ne uităm la ultimii treizeci de ani, atunci fiecare guvern a avut un rol în toate acestea şi au existat mai multe greşeli încă de la început. Sunt convins că privatizarea a fost o greşeală în timpul guvernului Antall, şi am vândut multe companii care fuseseră cumpărate doar de dragul de a obţine un loc pe piaţă. Un astfel de exemplu este industria alimentară, care a fost privatizată într-un mod mult mai pe termen lung în alte ţări, cum Polonia. Însă mai este şi faptul că nu ne-am folosit întotdeauna în mod corespunzător de fondurile UE. Din nou, aş menţiona diferenţa dintre agricultura poloneză şi cea maghiară ca exemplu, care se datorează faptului că noi am folosit fonduri UE pentru acoperirea pierderilor înainte de aderare, în timp ce polonezii le-au folosit pentru a finanţa dezvoltarea tehnologică sau modernizarea soiurilor. O altă greşeală este administrarea fiscală defectuoasă, care a fost o trăsătură a ţării de câteva ori în perioadele recente şi care a cauzat daune pe termen lung. Corecţiile au costat întotdeauna mult mai mult şi au fost mai dureroase decât dacă guvernele ar fi administrat fondurile în mod responsabil.

În ceea ce priveşte situaţia actuală, aş încerca să repar relaţia cu UE. Ungaria are mare nevoie de aceste fonduri, care par să fie suspendate în acest moment.

Î.: Ce părere aveţi despre euro? Ar fi trebuit introdusă, ar fi putut fi introdusă?

R.: Cred că nu este o problemă faptul că nu avem încă euro. Mai devreme sau mai târziu va trebui să adoptăm moneda unică, însă sunt de acord cu acei economişti, liberali sau conservatori, care spun că trebuie să alegem momentul potrivit pentru a intra în zona euro şi că acel moment încă nu a sosit. Avem nevoie de o economie mai puternică şi, mai ales, mai eficientă şi mai productivă.

Î.: Este fezabil să credem că vom atinge acel punct?

R.: Dacă ne folosim de resursele UE disponibile în ciclul de şapte ani, care începe acum, este fezabil.

Î.: Revenind la OTP. Ultimii treizeci de ani au fost şi despre o bancă de stat care purta pe umeri o moştenire socialistă, care s-a dezvoltat într-o multinaţională regională de top din Ungaria cu sediul în 11 ţări şi singura bancă în care tradiţionalul şi super-computerul erau prezente în acelaşi timp. Cum gestionează banca dezvoltarea tehnologică? La nivel de activitate de zi cu zi, cum vi s-a schimbat ziua de lucru de când conduceţi OTP?

R.: Nu sunt o persoană pasionată de tehnologie, însă digitalizarea mi-a transformat şi mie viaţa. Cel mai rău lucru este că nu pot merge la culcare fără să-mi verific e-mailul. De asemenea, sunt obişnuit să mă uit la telefon în maşină sau dacă am cinci minute libere şi să fac ce pot imediat. În acest sens, tehnologia mi-a accelerat ziua destul de mult. şi citesc foarte multe date analitice, nu aş putea trăi fără tableta şi fără smartphone-ul meu.

Î.: Noul Director Executiv al OTP se va numi Peter Csányi?

R.: În momentul de faţă am în minte trei sau patru persoane în cadrul băncii pe care le-aş considera potrivite pentru a mă înlocui, dar nu planific să înmânez conducerea operaţională momentan şi nu simt nici un fel de presiune din partea acţionarilor sau a personalului. Desigur, nu voi fi aici la nesfârşit şi am o dată ţintă de succesiune stabilită în minte. (AGA a prelungit termenul de mandat al lui Sándor Csányi în calitate de preşedinte până în luna aprilie 2026).

Î.: Revolut şi colegii săi, băncile digitale, neo băncile, devin concurenţi din ce în ce mai mari. Sunt ei rivali mai mari decât băncile tradiţionale?

R.: Sunt rivali mai mari în măsura în care aceştia operează într-un mediu de reglementare mai liber. De exemplu, au mai puţine obligaţii în ceea ce priveşte identificarea clientului, informaţiile despre client, disponibilitatea serviciului pentru client. Nu sunt mai bune decât noi în zonele de concurenţă neutre.

Apropo, am învăţat să colaborăm cu companiile fintech, dacă există o soluţie bună sau un serviciu care merită să fie integrată în sistemul bancar, ştim cum să facem acest lucru în mod eficient. şi acest aspect este şi în interesul companiilor fintech, deoarece nu sunt multe exemple de astfel de companii care să reziste singure pe termen lung.

OTP Bank este o bancă sistemică pe piața din Moldova, cu peste 32 de ani de experiență, oferind o gamă completă de servicii către aproximativ 8.000 de companii și circa 160.000 de persoane fizice prin 52 de sucursale în toată țara.

________________________________________________________________________________________________

 
Î.: Știrile despre războiul din Ucraina sunt, evident urmărite zilnic; este o zonă sensibilă din punct de vedere al afacerilor, banca subsidiară din Ucraina era una dintre cele mai profitabile ale Grupului OTP anul trecut, iar subsidiara OTP din Rusia se dezvolta destul de bine înainte de război. De ce vă este teamă mai mult: că războiul va continua şi investiţiile ruso-ucrainene vor trebui anulate sau că Ungaria nu va gestiona bine situaţia, se va izola, iar forintul şi activele maghiare, inclusiv OTP, se vor deprecia şi mai mult?

R.: Economiile ambelor ţări se află într-o situaţie foarte dificilă şi vor rămâne aşa ceva timp. Băncile subsidiare ale OTP se menţin pe poziţie, iar conducerea se adaptează cât poate de bine la aceste circumstanţe fără precedent. Consider că este o mare realizare în sine faptul că funcţionăm bine. Avem 75-80% din sucursalele din Ucraina deschise tot timpul, suntem activi, oferim credite, în special în agricultură, ne-am crescut cifra de afaceri online, ne-am crescut volumul depozitelor şi nu am observat o deteriorare drastică a calităţii creditelor.

Î.: Vă aşteptaţi ca războiul să dureze un an sau mai mulţi ani?

R.: Nu mă aştept la asta. Ambele ţări se află la limita capacităţii lor, iar acest război va trebui să se încheie mai devreme sau mai târziu. Este mai degrabă o chestiune de săptămâni, luni. Desigur, nu sunt nici expert militar, nici politician, ci mai degrabă este o presupunere, pe care o deduc din ceea ce discut cu prietenii mei din Ucraina şi Rusia.■