Банки и финансыразделитель ссылочного текста number_6_2018

«ЕСЛИ СТОЯТЬ НА МЕСТЕ, ДРУГИЕ УХОДЯТ ВПЕРЕД, А ТЫ ОКАЗЫВАЕШЬСЯ ПОЗАДИ»

В этом году FinComBank исполняется 25 лет. Председатель FinComBank Виктор ХВОРОСТОВСКИЙ в интервью Newsmaker рассказал о том, как создавался банк, как прошел через «холодный душ» 1998 и 2008 годов, почему переориентировался на малый бизнес и почему сегодня один из самых важных для банка вопросов — информационная безопасность.

«Ставки по депозитам зашкаливали за 100-200%, а кредиты были под 300-400%»

В: Вы — один из немногих молдавских банкиров, кто сумел столь долгое время занимать руководящий пост в банке. Как вам это удалось?

О:
Да, в общем-то, я об этом не задумывался: 10, 15 или 20 лет. В этих цифрах большого смысла нет. Просто мне очень нравится заниматься тем, чем занимаюсь, и я работаю. Хотя и говорят, что через какое-то время нужно менять работу, но наша экономика каждые пять-шесть лет преподносит тебе новые вызовы, на которые приходится отвечать.

В: Кажется, 90-е годы были совсем недавно, но с момента основания FinComBank прошло уже четверть века. Расскажите, как все было?

О:
Было все очень интересно. Я был замдиректора местного филиала Внешэкономбанка (государственный банк, который обслуживал внешнеэкономическую деятельность СССР). Когда  Внешэкономбанк развалился, мы думали, чем можно заняться, чем можно быть полезным нашим клиентам, которые обслуживались в этом банке. Мы решили создать коммерческий банк, который мог бы проводить международные операции, расчеты предоставлять различного рода услуги, поскольку мы это хорошо умели делать.

В: Мы — это кто?

О:
Когда мы создавали банк, первоначально нас было четыре человека, трое из которых бывшие работники Внешэкономбанка: я, главный бухгалтер Ирина Подвысоцкая и кредитник Александр Маринич. Сейчас они у нас уже не работают. Конечно же, денег у нас не было. Мы брали простой листок бумаги и писали: «Уважаемый господин такой-то, директор такого-то предприятия. Мы, инициативная группа, выступаем с инициативой создания коммерческого банка, который будет заниматься тем-то и тем-то. Просим рассмотреть вопрос об участии вашего предприятия в создании этого банка».

С этим листком мы ходили по предприятиям и просили поучаствовать деньгами в покупке акций FinComBank. Откликнулись четыре человека: бывший гендиректор “Cricova” Валентин Бодюл, нынешний глава компании “Autospace” Виктор Микулец, глава “Ruralproiect” Иван Стихий, и Олег Воронин, занимавшийся частным бизнесом. Пятым акционером стал я. Капитал наш был примерно $50 тыс. Тогда, в начале 90-х, этих денег хватало, чтобы организовать работу банка.

В: Даже сейчас $50 тыс.  для большинства людей — очень большая сумма. Долго вы искали эти деньги?

О:
Около года. Я не ошибусь, если скажу, что провел около сотни встреч по этому вопросу. Когда банк начал работу, уже было легче. Мы тогда привлекли дополнительных акционеров, которые дали больше денег для развития. Нашими акционерами стали табачный комбинат “Tutun-CTC”, холдинг трех консервных заводов “Incon”, колхоз «Память Ильича», Унгенская ковровая фабрика и другие.

В: Чем изначально занимался банк?

О:
В первый месяц были какие-то хозяйственные дела, мы пытались приспособить подсобные помещения  под наши нужды. Сначала мы жили только за счет  обмена валют: просто покупали и продавали валюту. Нас было четверо-пятеро человек, и денег хватало. Параллельно мы развивались: открыли корреспондентские счета, стали потихоньку привлекать клиентов, разместили свободные деньги на межбанковском рынке. Начали какие-то доходы получать. Когда стали принимать депозиты, пошли кредиты. То есть к началу 1994 года банк уже достаточно развился. Мы развернулись где-то за полгода.

В: Управление банком тогда и сейчас — в чем отличия?

О:
Тогда все было на энтузиазме. Хотелось как можно больше привлечь депозитов и выдать кредитов. Мы не думали о таких вещах, как риски, как глобальное управление деньгами, у нас не было столько департаментов, тогда мы даже не знали, что такое борьба с отмыванием денег. Все пытались создать новый бизнес. Экономика была на сломе: все  государственное становилось частным.

В: Как это было с кредитами: просто приходил человек, говорил, что хочет денег под бизнес «с нуля», и вы ему их давали?

О:
Было и такое, но, естественно, просто так не давали. Вопрос залогов был очень серьезным. Человек мог заложить свою квартиру под кредит. Да и приходили обычно не «с нуля». Сначала шли к друзьям, родственникам, знакомым, создавали хоть какой-то стартовый бизнес, а потом приходили в банк, говорили, что вот создали уже то-то, что получается и хотят это развивать, но на это нужны деньги.

В: А депозиты было сложнее привлекать или нет? Ведь в 90-е денег у людей было меньше, как и доверия к частным банкам.

О:
Было то же самое, просто времена были очень сложные, с гиперинфляцией. Ставки по депозитам зашкаливали за 100-200% годовых, а кредиты были под 300-400%. С такими ставками было очень тяжело заниматься бизнесом.

В: Кредиты отдавали?

О:
Да, конечно. Многие предприятия пострадали, но потом потихоньку стало все налаживаться. Потом наступил 1998 год и курс доллара взлетел в три раза. Люди тогда сильно пострадали, а банки потеряли колоссальную леевую базу. У нас ушло около 30% леев за полтора месяца. Был сумасшедший удар по банку. Все думали, как восстановить ликвидность, чтобы отдать деньги вкладчикам. Мы тогда дали гарантию, что через полгода вернем деньги в привязке к старому курсу доллара. Мы, конечно, понесли убытки на курсовой разнице, но остановили отток леевых депозитов и сохранили ликвидность.

В: А как вы можете охарактеризовать нулевые годы?

О:
Было хорошее время для экономики и банковской системы. Был ежегодный рост банковской системы на 20-30%. Прибыль росла, аппетиты бизнеса тоже, нужны были только ресурсы для выдачи кредитов. Была сумасшедшая кампания по привлечению депозитов, была беготня по внешним партнерам, чтобы получить внешние займы, чтобы дать нашим предприятиям деньги. Было все очень интересно, но в 2009-2011 годах мы опять попали под “холодный душ”. Наступил очередной финансовый кризис: пошел спад, и многие инвестиционные проекты застряли, как и кредиты, которые были под них выданы. В итоге кредитование с 2007 по 2010 годы оказалось в минусе, а наш банк в 2010 году впервые завершил год с убытками — на 80 млн леев.

В: Как вы отчитывались тогда перед акционерами?

О:
Было очень неприятно и больно идти на годовое собрание акционеров и докладывать о том, что у нас убыток 80 млн леев. Но, к счастью, у нас были резервы — нераспределенная прибыль прошлых лет, и мы смогли покрыть эти убытки. Мы вынесли из этого урок и решили, что не можем кредитовать крупный бизнес и переходим на микро и малый бизнес. Это было правильное решение, которое, наверное, стоило принять раньше.
 
В: Почему оно было правильным?

О:
Это диверсификация бизнеса. Сейчас кредиты на 10-15 млн. леев у нас исключение, а средний размер кредитов в 2017 году составил  290 тыс. леев. Есть очень много мелких заемщиков, которые неплохо гасят свои кредиты. У них уже есть какие-то активы, и, в основном, им нужны деньги на оборотные средства.

«Самое трудное — донести до людей, что времена другие, что нужен другой подход»

В: Какие качества необходимы, чтобы управлять банком?

О:
Быть лидером, быть уверенным в том, что ты делаешь, и в том, что это правильно.  Второе важное умение — создать сильную команду из людей, которые хорошо знают свое дело, и на которых ты можешь положиться. При этом, мы всегда старались подбирать в команду единомышленников, но у которых есть собственное мнение по разным вопросам.

В: Многие жалуются на кадровый кризис. Как вы поддерживаете команду в этих условиях?

О:
Команду собрать несложно. Сложно, чтобы эта команда понимала, что меняются времена, принципы, подходы и ответственность. Команда должна быть гибкой: если этого нет, то происходит тяжелый слом. Кого-то приходится убирать, кого-то, по сути дела, ломать, либо искать новых членов команды. Самое трудное — донести до людей, что времена другие, что нужен другой подход. То, что мы делали позавчера, было неплохо, но сегодня нужны новые формы. Некоторые не успевают за этими переменами.

В: Почему?

О:
Наверное, нужно постоянно работать над собой, не довольствоваться успехами, которых ты когда-то достиг. Если стоять на месте, другие уходят вперед, и ты оказываешься позади. Надо двигаться, думать, работать над собой, читать очень много. Банки должны понимать требования времени, психология людей меняется. Сегодняшние люди очень отличаются от тех, что были 15 или даже пять лет назад. Если кто-то этого не понимает, может все потерять.

В: А как вы мотивируете команду?


О:
Призывы обычно ни к чему не приводят.  Есть задачи, которые человек выполняет, и ты видишь, как он это делает. Если человек или отдел начинает притормаживать, собирается совещание и проводится анализ того, что произошло и почему.
 
В: Можете привести конкретный пример?

О:
Недавно мы рассматривали ситуацию с депозитами физических лиц. Есть такой термин — «подталкивание». Он подразумевает автоматическое продление депозитов на тех условиях, которые действовали на момент заключения контракта. Благодаря этому мы в свое время получили очень стабильную базу вкладчиков и рост денег на вкладах. Но сегодня у банка ликвидность свыше 50%, деньги некуда деть, поэтому снижаются ставки и по гособлигациям (ГЦБ), и по кредитам. Нужно нам сегодня это «подталкивание» вкладчиков, или нет? Не нужно. Сейчас мы это отменили, и ввели оповещение вкладчиков о сроке окончания их депозита посредством СМС-уведомлений. Также развиваем нашу систему Fincompay, которая позволяет управлять счетами в режиме on-line, сидя дома. И все большее количество наших клиентов предпочитает эту систему.

Сейчас такое время, что у банков слишком много денег. Мы привлекаем срочные леевые депозиты физ. лиц под 5,5% годовых, 40% от суммы в качестве резервирования забирает Нацбанк, оплачивая нам за них 3%, кредитование в 2017 году в целом по банковской системе упало, а по ГЦБ ставка сейчас не превышает 6%.

В: Со средними менеджерами (командой) разобрались, а как вы мотивируете всех сотрудников? У вас же работает около 700 человек.

О:
Обучение обязательно: кассиры, операционисты, специалисты по связям с клиентами — все проходят обучение. Они должны знать новые продукты, новые задачи. Мы не только тренинги проводим, но и собрания, где рассказываем, что происходит в банке и в системе. Да и люди не только на окладе сидят: у нас, начиная от кассира, и заканчивая Председателем банка, применяется система вознаграждений. Поэтому зарплата у двух людей на аналогичных должностях может отличаться в 1,5-2 раза.

В: Как вы мотивируете себя на развитие и самосовершенствование?

О:
Во-первых, ты обсуждаешь ситуацию в банке, банковской системе и экономике с командой. В процессе обсуждения начинаешь чувствовать какие-то потребности, запросы людей. И, конечно же,  очень много информации в интернете. Смотришь, что делают другие банковские структуры, в других, более продвинутых странах. Естественно, читаешь книжки, в которых много подсказок, касающихся и экономики, и психологии. Потому что банковский бизнес — это не только цифры, но и психология, поведение людей. Есть еще курсы, форумы и так далее.

В: Какие книги вы можете порекомендовать по психологии, ведению бизнеса?

О:
Их много. Например, Ричард Талер и Касс Сайнстен «Nudge. Архитектура выбора», Дэвид Хенссон и Джейсон Фрайд «Remote. Офис не обязателен», Клейтен Кристенсен. «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании».

«Дверь у меня всегда открыта, люди знают, что могут прийти и обсудить любой вопрос без каких-либо проблем и предварительной записи»

В: Как обычно проходит ваш рабочий день?


О:
Начинается в 8:30 — 9:00 с чтения почты. Затем решаются самые сложные вопросы, которые требуют больших умственных усилий. Планируешь свой день так, чтобы заниматься этими вопросами с 10 до 12 часов, пока голова еще чистая. После обеда обычно либо проходят заседания Правления банка, либо решаются более легкие задачи, связанные больше с развитием. Параллельно с этой работой всегда возникают какие-то внеплановые вопросы. Дверь у меня всегда открыта, люди знают, что могут прийти и обсудить любой вопрос без каких-либо проблем и предварительной записи.

В: А во сколько заканчивается рабочий день?

О:
Минимум — в семь, максимум — в девять, но не позже. Можно и дольше работать, но это неправильно. Пару таких дней и голова перестает работать, просто ждешь воскресенья. Можно работать до упора, но в самые жесткие периоды, когда это действительно нужно - раз в пять лет, может быть. Если ты отдохнул, и у тебя свежая голова, тогда любые вопросы и задачи решаются в два раза быстрее.

Например, сейчас я занимаюсь вопросом информационной безопасности. Это очень сложный для меня вопрос, прежде всего потому, что еще малоизвестный для меня, поэтому каждый понедельник мы собираемся в 10 утра. Спасибо, что рядом есть еще три-четыре человека, которые вытаскивают это дело, а ты, по сути, выступаешь в роли модератора, направляя в нужное русло дискуссию. Учитывая, что сейчас все переходят в онлайн, на удаленное обслуживание клиентов — это очень важный вопрос. И я даже не ожидал, что он такой комплексный и сложный.

В: Удалось разобраться?

О:
Да, по системе «шаг за шагом». Ты себе поставил задачу, разбил ее на шаги, и пошагово ее добиваешь. Мы собираемся по этому вопросу каждый понедельник, обсуждаем, что уже сделали, что не сделали и почему. Обсуждаем, как это доработать. Формируем планы на пять дней и в следующий понедельник опять собираемся. Как правило, все эти планы выполняются, причем без задержек. Вот это приятно.

В: А есть у вас какие-то увлечения, не связанные с работой?

О:
Спорт. Я хожу в спортивный клуб. Там — общение с людьми по разным нерабочим темам, физические нагрузки. Это реально классно. Я стараюсь находить время на короткую тренировку  в обед. Могу себе позволить 1,5 часа обеда, чтобы пойти в это время на тренировку. Когда ты работаешь до обеда, потом идешь заниматься спортом, то после этого работаешь, как будто ты «с нуля».

В: И в завершение — традиционный вопрос о планах на будущее.

О:
Говорят, если хочешь рассмешить бога, расскажи ему о своих планах. Но сейчас перед банком мы поставили задачу получить на банковском рынке долю в размере 5% (нынешняя — 4%). Это трудная задача, поскольку другие банки тоже не стоят на месте.

Еще одна задача касается более весомых показателей — доли в 10% и выше на рынке кредитования физических лиц (сейчас эта доля составляет 3%).  Доля кредитов, выданных   банками микро и малому бизнесу, составляет 22%, ее нужно удержать и закрепить. Мы ожидаем ужесточения конкуренции в этом сегменте, особенно с учетом того, что малый бизнес — очень гибкий: где лучше, туда и идут, не привязываясь к конкретному банку.

Вообще радует, что все больше клиентов выбирает FinComBank. Нашими клиентами становится все больше предприятий, предпринимателей и простых людей!

Ну и, конечно, мы в поисках инвестора из Европы или США, который вместе с нами помог бы бизнесу и дальше развиваться, и выдержать не только усиливающуюся конкуренцию, но и все возрастающие требования наших существующих и потенциальных клиентов.
      
Интервью размещено на сайте финансово-экономического журнала «Банки & Финансы» - Profit - www.profit.md - на коммерческой основе.

 

Комментарии [6]

Прокомментировать
  • 30.03.2018 12:13:40
  • 30.03.2018 12:39:46 Ana
    Interesant, da am o intrebare, cumva nu inainte de vinzarea Fincombank manager face asa piar?
  • 30.03.2018 12:41:02 Андрей
    Это маленький и здоровый банк, которые нужны в странах с развитой экономикой, кода все стабильно и предсказуемо, и когда тебе нужен именно такой банк, которому ты доверяешь как самому себе.
  • 31.03.2018 11:49:29 Veronica
    Dl Hvorostovschi este bancher care provine di dinastia bancherii foarte cunoscuta.
  • 31.03.2018 11:53:31 Олег
    Рвануть или сдывлатьо рывок этому банку уже никак не получится, на рынке много грандов, которые просто не позволят сделать это.
  • 30.06.2018 07:09:18

Добавление комментария

© 2008 "БиФ"

 

Новости
При использовании материалов гиперссылка на Profit.md обязательна.
Сейчас на сайте:
15
Всего визитов на сайт:
1623603
Уникальных посетителей:
2657841
логотип студии WebArt Pro
WebArt Pro